下面是小编为大家整理的项目团队信任问题探讨,供大家参考。
项目团队的信任问题探讨
在团队的研究中，绩效是很多人重视的热门话题，因为良好的绩效是团队存在的关键，成功的团队只有取得成果才能实现。影响项目团队绩效的因素有很多，如培训、多元化、团队学习、信任、激励、绩效考核、授权、组织文化、组织支持、薪酬设计等。在众多影响因素中，信任是非常重要的一个，它会对项目团队的正常运作和绩效产生直接影响。然而，信任问题往往被团队研究人员所忽视。本文对项目团队信任的构建及相关问题进行了系统研究。
一、项目团队信任的基本问题
1. 信任的定义
许多研究试图澄清信任的定义。本文列举了关于信任的观点，旨在发现信任的内在特征。罗宾斯认为，信任是对他人的积极期望，他人不会通过言语、行动或决定而独断专行。
梅耶等认为：
“ 相互信任就是尽管一方有能力监控和控制另一方，但他却愿意放弃这种能力而相信另一方会自觉地做出对己方有利的事情。
”
埃里克森将信任定义为受到他人善意或健康人格祝福的信念，强调意图因素的内在期望。
彭四清等人认为，中国人习惯把信任分为对别人能力的信任或对别人人品的信任。
根据许多学者的定义，我们认为，信任是对他人的言词、行为、承诺的可 靠的肯定的期望，相信合作的另一方会自觉做出对自己有利的事情，而不会利用合作伙伴的脆弱点去获取利益。这种信任是建立在对他人能力的信任或人品的信任的
基础上，体现了合作的一方对另一方的可靠性、诚实度有足够的信心。但这种信任关系的缺陷就是一方要依赖于另一方，使得信任本身具有一定的不确定性和脆弱性。我们信任别人，也就预示着我们必需承担信任风险。对团队中的信任，我们比较赞同巴伯所说的第二种期望，即 “ 对同我们一道处于社会关系和社会体制之中的那些人的有技术能力的角色行为的期望 ” 。
2. 信任的类型
对于信任的类型，主要有三种 分法。第一种是把信任分成契约信任、能力信任和善意信任其中契约信任指与坚持协议和承诺相关的信任；能力信任包括对能力和绩效的期望；善意信任指伙伴间关系的相互承诺它可以使关系持久，减少机会主义行为。
二是将信任分为基于威慑的信任、基于知识的信任和基于认可的信任。基于威慑因素的信任，是指如果不能维持行为的一致性就会受到惩罚的威慑；基于知识的信任是指双方都很了解对方( ( 也就是对对方有足够的了解) ) ，从而能够准确预测对方的行为；基于认可的信任是指合作双方将彼此的偏好内化，让一方作为另一方的代理人，另一方相信自己的利益会得到很好的保护。
三是将信任分为基于声誉的信任、基于社会相似性的信任和基于法律制度的信任。信誉产生的信任，即是否给予信任是根据对他人过去行为和信誉的了解而决定的；社会相似性产生信任。一般来说，相似度越多，信任度越高。第三，信任是由法律制度产生的，即信任是基于非个人化的社会规章制度的保证而给予的( ( 龚小京， 1999) 。
3. 信任的构成要素
团队信任有四个关键要素: : 获得结果、一致性、诚实和表现出关心。
（1 1 ）获得成效。首要的甚至是! ! 最重要的因素就是获得成效。就算一个人的动机是善意的，如果他不能实现我 们对他的期望，他也不可能得到我们的信任。而能力是个人获得成效的保证，因此个人必须具备一定能力，且这种能力足以使他的承诺得到实现时才会可能得到别人的信任。
（2 2 ）一致性。一致性与个体的" " 可靠性、预见性和把握局势的良好判断力有关，言行不一必然会降低信任。在大多数情况下，我们信任那些言行一致的人；言行不一意味着他可能是不诚实的或者是自私的，那是不值得别人信任的。
（3 3 ）诚实。诚实，首先是真诚# # 和正直，其次是坦白。我们认为，如果一个人缺少了真诚和正直的品质，则很难会对这个人产生信任；而且，人们往往相信一个告诉别人真 相的人。
（4 4 ）表现关注。一般来说，我$ $ 们是信任那些关心我们的人，信任那些我们认为行为处世符合我们的需要、至少不和我们的需要相冲突的人。这种关注的要素包括，在多大程度上，我们相信其他人会支持我们的福利乃至全体人的福利；同时，关注还应包括更大的范围，比如对我们所在群体的关注，乃至对我们的工作团队、组织的关注。
4. 信任在项目团队中的重要性
在许多研究中，信任被认为是组织成功的重要因素。对于虚拟组织和团队，信任的重要性也是无可质疑的。同样的，对于项目团队来说，它的重要性也是丝毫不受怀疑的。信任对于项目团队的重要 性主要体现在以下几个方面：
(1) 它跨越了团队 4 4 的整个生命周期。新团队需要信任才能起步；信任是团队克服辛苦的万能润滑剂；当团队解散时，来自组织环境的信任( ( 或缺乏信任) ) 会继续扩散 (Lipnick et al . ， 2002) ；
（2 2 ）促使团队成员之间愿意进行合作，有助于避免和减少搭便车行为的发生，降低因加强监督而带来的附加成本；
（3 3 ）团队成员间信任度的提高，有助于相互间信息共享程度的进一步提高；
（4 4 ）团队信任有助于组织对团队更多的支持和更大的自主权；
（5 5 ）团队信任有助于提高个体成员工作满意度，从而有 助于提高个体对团队、组织的忠诚度；
（6 6 ）团队信任有助于团队绩效的提高和团队项目的顺利进展及成功。
总之，项目团队信任的建立有利于促进组织、团队、个人三方的 “ 共赢 ” 。
二、影响项目团队信任的因素分析
团队的信任涉及组织对团队的信任、团队对组织的信任、团队对成员的信任以及成员对团队和组织的信任等四个方面。因此，信任的影响因素分析可以从组织团队、个体三个层次来进行（如图所示）。这里需要说明的是，团队信任的研究，有的只关注到组织对团队的信任、团队管理者对成
员工的信任和团队成员的信任是不够的。信任的建立应该是双向的，而不只是单向的。如果成员不信任团队和组织，团队不信任组织，后果就是信任关系的破坏。一旦信任关系被破坏，重建信任会比较麻烦。
1. 组织层次
从组织层面看，过去组织领导者对团队的偏见、对团队的授权不足、对团队决策和行动的过度干预和控制、组织行为不一致、组织与团队之间缺乏沟通和交流、缺乏必要的团队激励、缺乏对团队的支持、对团队及其成员的重视不够、不公正、信任度低的组织文化特征是导致团队和个人在组织中信任度低的主要原因。
2. 团队层次
从团队层 面来说，缺乏与组织的互动和沟通，过去不成功的经历，团队领导不称职，缺乏信任组织的能力，整个团队凝聚力低，导致组织信任度低；另一方面，由于团队领导者对其成员缺乏信任，相互之间的互动和沟通不够，对成员行动的干预过多或授权不足，薪酬等相应激励不足，言行不一，不公正，团队规模过大，团队成员对自己团队的信任度低，导致团队凝聚力松散，战斗力不强。
3. 个体层次
从团队成员层次来说，成员个体的受教育程度、家庭背景和文化背景、经历、年龄、收入水平等方面的差异、成员之间的相互沟通机会少、相互间熟悉程度低、受到的待遇不公平，是 导致成员间低信任度的原因；同时，成员个人的成功或失败的经历、成员个人的能力水平、个人的品质及其过去在组织中的表现、与领导之间的互动沟通等，将直接关系到组织和团队对成员个体的信任。
三、构建项目团队的信任
建立项目团队的信任可以从三个方面来解释: : 组织与团队之间的相互信任，团队与成员之间的相互信任，团队成员之间的相互信任。
1. 构建组织与团队间的相互信任
组织与团队间的相互信任，包括组织与团队领导之间的相互信任，和组织与成员个体间的相互信任。
（1 1 ）组织层次
这里的组织层次，我们指的是企业的高层领导。作 为企业的高层领导，个人应该具备出众的才能和卓越的领导艺术，在组织中的岗位上或曾经在类似方面得到良好的业绩表现，这样才能在个人条件方面服众，对企业组织中的工作开展也非常有利。
同时，对项目团队进展中的各种问题和困难给予及时的帮助和解决，提高项目团队的适应性和战斗力。建立一套科学、合理的团队激励机制，保证团队能够沿着组织目标前进而不偏离方向。建立起高信任度的、公开的、公正的组织文化，提倡在组织范围内敢于讲实话、讲真话，让团队及成员个体了解组织目前的状况，使员工与组织一起患
难与共，共图发展。
（2 2 ）团队层次
团 队层次，这里主要指团队领导。对于团队领导以往的经历，个人能力情况，以及目前团队的工作进展情况将直接影响到组织对团队领导的信任；这就要求团队领导必须指导成员们尽力做好每一件事情，尽可能地使工作进展得更顺利，这将在一定程度上增强领导对团队的好印象，为团队取得组织的信任打开了良好的局面。
其次，团队领导个人的品质，比如真诚、正直和坦白，也将会影响到组织对其信任程度，这要求团队管理者要保持对组织忠诚，保持对员工的正直和坦白，处理事情要秉着公正、公开的态度。
（3 3 ）个体层次
个体层次指的是团队成员。首先，个体的能力情 况及其过去的相关工作经历将直接影响到组织对其的最初印象，不过个体的能力可以通过相应的培训来获取，因此对于个体来说，获得工作的成效是关键，它将直接影响到团队领导和组织对其办事能力的信任，这正如利普耐克等所说的 “ 信任来自业绩的表现 ” 。这就要求员工做好职责范围内的岗位工作，保质保量按时地完成上级领导布置的各项工作。
2. 构建团队与成员间的相互信任
对于团队与成员的相互信任建立，应该从团队领导如何赢得成员的信任和成员个体如何赢得团队领导的信任两个方面考虑。
（1 1 ）团队领导如何赢得成员的信任
我们同意下述两种观点以建 立团队领导的凝聚力。威尔逊和乔治在《团队领导生存手册》中指出，要建立团队内的信任，团队领导应该做好以下
9 点：必须知道自己所做的事是否对建立团队内部的信任有意义；能识别同伴间的不信任以及不信任对团队的不良影响；要知道如何避免信任陷阱，如随便猜疑别人、掩饰自己、不守承诺、打击报信人、混淆信息、糖衣炮弹等；在陷入信任陷阱时，有自己信任和尊重的人来提醒自己；坦率表达自己的看法；善于倾听别人的谈话；适当的时候，承认自己不全知道所有的解决办法；让别人提供反馈意见，同时要对他们的意见作出合理的、恰当的反馈；要告诉别人 ，你是非常信任他们的。费西尔等在讨论团队领导与成员间的信任时，认为应该注意以下要点：公开且经常沟通；要得到信任，先给予信任；真实诚恳；树立有力的经营道德规范；要说到做到，行动可见；务必使你与团队的互动前后一致，有章可循；从一开始就决定将来互动的
调子；易于接近和反应迅速；保密；注意用词；要为团队创造社交时间。
（2 2 ）成员个体如何赢得团队领导的信任
首先，关键是得到工作的结果，这将直接影响团队领导对自己做事能力的信任。这就要求员工在职责范围内做好本职工作，保质保量按时完成工作，并协助其他成员进行团队合作。
其次，要求个体成员忠诚、诚实、坦率，这是信任构建的一个非常重要的要素。个人成员应该始终忠于团队，绝不做任何有损团队的事情。
最后，互动交流是非常必要的。通过互动沟通和交流，团队领导可以更加了解自己，及时解决彼此对技术问题的意见分歧，消除相互矛盾和误解。
四、团队信任的替代性和补充性机制
在我们对信任的定义中曾经提出，信任的缺陷就是一方要依赖于另一方，使得信任本身具有一定的不确定性和脆弱性，即预示着信任本身具有一定的风险。要避免信任的风险，团队还需要相应的替代性和补偿性机制，这 正如巴伯在《信任：信任的逻辑和局限》序言所说的， “ 信任从来不是完全充分的。各种替代性的和补偿性的社会机制，诸如法律、官僚规定、监督、保险和制裁，对于建立和维持某种基本的社会秩序，也是不可或缺的。
” 替代性和补偿性机制主要是从建立团队的内部规范、奖惩机制、以及控制监督机制三个方面来考虑的。
1. 团队规范
团队规范，对于团队的运作是非常重要的，不管团队信任程度多高，它都是不可或缺的。俗话说：
“ 没有规矩不能成方圆 ” 通观全球卓越的团队，无不是以不断健全的规章制度作为规范团队发展的依据和准绳
（梭伦， 2001 ）。但在 制定规范时一定要注意其具体可行性，使项目团队成员便于了解和接受。规范一旦形成，就要在团队范围内严格实施，并坚决做到一视同仁、公平公正，使团队规范真正成为信任的替代性和补偿性机制之一。
2. 奖惩机制
严格的奖惩制度，要真正做到对优秀的项目团队给予一定程度的物质和精神奖励，在组织和团队范围内给予优秀的个人奖励，比如给予一定数额的奖金，或者由企业出资给予带薪旅游假期，或者给予升职加薪、聚餐等形式；在组织内公布项目组的不良表现，减少或取消奖金；对表现不佳的个人，给予岗位调整或降薪，对阻碍项目组发展的成员，坚决予以警告或辞退。严格的奖惩制度有利于成员之间的相互合作，为各自团队的发展寻求共同的策略，也有助于信任的建立和进一步发展。
3. 控制监督机制
国外学者在对信任的研究中经常会提到囚徒困境中的信任问题，他们认为信任的本身存在着不确定性和风险问题。团队中的 “ 搭便车 ” 问题实际上是团队信任的风险体现。因此，一定的监督和控制机制是必要的。在不影响成员与团队、团队与组织之间的信任的前提下，组织可以定期检查项目团队是否按进度进行，定期与团队进行沟通，了解存在的困难和问题。如果是团队的原因造成进度缓慢，就要加大监督和控制的力度 ；当团队一切按部就班时，可以减少监督和控制的力度。
信任是人类彼此良好沟通和良好合作的基础，项目团队要完成他们共同的事业，建立项目团队同事间的相互信任，领导对下属的信任以及下属对领导的信任都是十分重要的。坚强的项目团队能够攻克最困难的项目，最前端的项目要依赖彼此信任的团队来攻克，团队的信任是建设坚强核心团队永恒的主题。
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